Management • Leadership HSE
Quand expliquer ne suffit plus à faire agir
Vos managers expliquent, rappellent les objectifs, les règles ou les attentes. Ils proposent des solutions. Et pourtant, certaines situations se répètent. URTAM les aide à conduire les conversations qui permettent de comprendre suffisamment la situation, tenir le cadre et construire la suite au bon niveau.
La Conversation Complète
Tenir le cadre pendant tout l’échange.
Boucle 1 : comprendre suffisamment la situation.
Boucle 2 : construire la suite au bon niveau.
Une conversation qui va jusqu’à l’action
Le point de départ
Des situations que vous connaissez peut-être
« Je lui ai déjà dit plusieurs fois. »
« Je lui ai pourtant expliqué. »
« Il vient toujours me voir avec ses problèmes. »
« En réunion, ils attendent que je donne la réponse. »
Le réflexe du manager est souvent logique : expliquer davantage, rappeler l’objectif, argumenter, conseiller ou proposer une solution. Et parfois, c’est exactement ce qu’il faut faire. Mais lorsque la situation persiste, la première réponse n’est pas nécessairement d’expliquer encore. Il faut parfois commencer par comprendre ce qui empêche réellement d’agir.
Et si le problème n’était pas ce que nous pensions ?
Ce qui change dans la conversation
Questionner ne signifie pas toujours faire réfléchir
Beaucoup de managers ont appris qu’il fallait poser des questions et écouter leurs collaborateurs. Mais derrière des pratiques apparemment similaires peuvent se cacher des conversations très différentes.
La fausse question
« Est-ce que tu as pensé à… ? »
« Tu ne pourrais pas… ? »
« Est-ce que tu as essayé de… ? »
La question contient déjà la réponse
Ces phrases ont bien la forme de questions. Mais le manager a déjà identifié ce qu’il pense être la bonne solution et cherche surtout à conduire son interlocuteur vers celle-ci. Le collaborateur répond alors à la proposition du manager plutôt qu’il ne construit réellement sa propre réflexion.Une question qui contient déjà la solution du manager n’est pas vraiment une question.
La fausse reformulation
« OK. »
« D’accord. »
« Je comprends. »
Écouter ne signifie pas encore avoir compris
Ces réponses montrent que le manager a entendu son interlocuteur. Mais elles ne permettent pas toujours de vérifier ce qu’il a réellement compris de la situation. Lorsque la situation nécessite une exploration, restituer ce que l’on a compris permet à l’interlocuteur de le confirmer, de le corriger ou de le préciser :« Si je comprends bien, ta principale difficulté est… »
L’enjeu n’est donc pas seulement de parler moins ou d’écouter davantage. Il est de conduire autrement la conversation.
La méthode signature d’URTAM
Trois repères pour conduire la conversation
La Conversation Complète ne demande pas au manager d’enchaîner une série de questions ou de suivre six étapes dans un ordre rigide.
Elle repose sur un principe simple : tenir le cadre pendant que deux boucles permettent de comprendre puis de construire la suite au bon niveau.
Responsabiliser, c’est faire travailler chacun sur ce qui relève réellement de son pouvoir d’agir.
Pendant les deux boucles
Tenir le cadre
Rendre clair ce qui est attendu, ce qui n’est pas négociable, ce qui reste réellement ouvert, qui peut décider de quoi et quelles responsabilités appartiennent à chacun.
BOUCLE 1
Comprendre
Comprendre suffisamment la situation pour choisir une intervention pertinente. Questionner tant que la réponse peut réellement modifier le diagnostic, faire apparaître une contrainte ou clarifier les responsabilités.
La compréhension est renvoyée à l’interlocuteur pour être confirmée, corrigée ou précisée.
BOUCLE 2
Construire
Produire la suite au bon niveau. Selon la situation, le collaborateur peut construire, le manager peut transmettre, proposer, décider, recadrer ou faire intervenir un autre acteur.
La boucle se ferme par une action ou une décision attribuée, les moyens nécessaires et un suivi proportionné.
Une nuance essentielle
Questionner n’est pas un objectif en soi
La Conversation Complète ne demande pas au manager de faire systématiquement trouver la réponse à son interlocuteur. Il questionne lorsque la réponse peut être utile. Il transmet, décide ou arbitre lorsque la situation l’exige.
L’enjeu est d’attribuer la compréhension, la décision et l’action aux personnes qui disposent réellement de l’information, de la compétence et du pouvoir d’agir.Deux grands terrains d’application
Une même méthode. Deux enjeux différents.
La Conversation Complète s’adapte aux situations dans lesquelles il faut comprendre ce qui se joue, tenir un cadre, clarifier qui décide et construire une action possible. Elle s’utilise dans la relation hiérarchique comme en management transverse.
Leadership HSE
Quand rappeler la règle ne suffit plus
« Je lui ai déjà dit plusieurs fois. »
Dans de nombreuses organisations, les règles sont connues. Les managers rappellent les exigences, expliquent les risques et donnent les solutions.
Pourtant, certaines situations se reproduisent.
Avant de rappeler une nouvelle fois la règle, il peut être nécessaire de comprendre ce qui produit réellement la situation.
URTAM intervient sur le facteur managérial et conversationnel de la prévention , sans remplacer l’expertise technique HSE de l’organisation.
Passer du rappel de la règle à une responsabilité clairement située et une action vérifiable.
Management
Conduire les conversations managériales qui font agir
« Est-ce que tu as pensé à… ? »
Les managers veulent aider. Ils analysent rapidement la situation et trouvent souvent une solution avant leur collaborateur.
Mais à force de réfléchir à sa place, ils peuvent aussi limiter son autonomie et sa responsabilisation.
La Conversation Complète aide le manager à comprendre ce qui empêche l’action, à clarifier le cadre et les droits de décision, puis à choisir le bon niveau de participation ou de directivité.
Autonomie, feedback, écarts et recadrage, relations difficiles, priorités contradictoires, mobilisation d’un collectif ou management transverse : la méthode s’applique aux conversations que les managers doivent réellement conduire, avec ou sans lien hiérarchique direct.
Tenir le cadre. Comprendre suffisamment la situation. Construire la suite au bon niveau.
Les parcours ne sont pas construits à partir d’un catalogue de modules standardisés. Ils sont adaptés aux situations réellement rencontrées dans votre organisation.
Du stage au terrain
Une méthode ne devient utile que lorsqu’elle entre dans les pratiques
Comprendre un principe pendant une formation est une première étape. Le mobiliser face à une situation réelle, parfois imprévue ou difficile, en est une autre.
01
Diagnostic
Comprendre le contexte, les pratiques existantes, les situations rencontrées et les besoins des managers.02
Formation et entraînement
Découvrir la méthode puis la mettre à l’épreuve sur des situations proches de celles réellement vécues.03
Supervision terrain
Observer le manager en situation réelle, analyser sa pratique et identifier avec lui les ajustements nécessaires.04
Consolidation
Revenir sur les expériences vécues, reprendre les difficultés et poursuivre l’entraînement dans le temps.L’objectif
Ne pas seulement connaître la méthode. Pouvoir l’utiliser lorsque la conversation compte réellement.
Retours du terrain
Une méthode issue de la pratique et travaillée sur le terrain
Les évaluations recueillies auprès des participants documentent la recommandation, l’applicabilité perçue et le retour sur les mises en situation. Elles ne constituent pas, à elles seules, une preuve d’efficacité durable de la méthode.
Formation et entraînement à partir de situations managériales réelles.
18
sessions Leadership SSE évaluées
138
réponses recueillies à la question de recommandation
100%
des répondants recommanderaient la formation
9,2/10
moyenne des évaluations à chaud des 18 sessions
Une formation utile, pratique et duplicable sur le terrain.
Verbatim participant, formation Leadership SSE
Les exemples sont issus de nos activités quotidiennes, ce qui permet à la formation d’être réaliste.
Verbatim participant, formation Leadership SSE
Données consolidées sur 18 sessions Leadership Santé-Sécurité & Environnement, d’octobre 2025 à septembre 2026. Évaluations réalisées à chaud. 138 réponses à la question de recommandation. 137 réponses à la question d’applicabilité : 100 % répondent « Beaucoup » ou « Un peu », dont 86 % « Beaucoup ».
Conférences
Faire réfléchir à grande échelle
Une conférence de 60 à 90 minutes pour créer une prise de conscience collective, questionner certains automatismes managériaux et faire vivre autrement les principes de La Conversation Complète.
Expliquer trop vite. Poser des questions qui contiennent déjà la réponse. Écouter sans réellement reformuler. Chercher l’adhésion avant d’avoir compris. Autant de réflexes quotidiens qui peuvent être observés, expérimentés et discutés avec un grand nombre de participants.
Une expérience collective
Pourquoi expliquer ne suffit pas toujours à faire agir
Faire vivre plutôt que seulement exposer. Questions, situations, interactions et prises de conscience pour que le public se reconnaisse dans ses propres réflexes de communication et de management.
Deux autres formats d’accompagnement
Lorsque la conversation devient particulièrement stratégique ou personnelle
La Conversation Complète peut aussi être mobilisée avec une équipe de direction ou dans un accompagnement individuel lorsqu’un échange à fort enjeu doit être préparé, conduit ou retravaillé.
Dirigeants & CODIR
Les conversations qui engagent
Désaccord stratégique, arbitrage, faux consensus, non-dit, responsabilisation ou décision difficile.
Un atelier de travail construit à partir des conversations qui conditionnent réellement la qualité des décisions et de l’engagement collectif.
Coaching individuel
Préparer une conversation à fort enjeu
Recadrage, conflit, désaccord, annonce difficile, demande sensible ou repositionnement face à une équipe.
Pas pour écrire un texte à réciter. Pour être capable de conduire réellement l’échange.
URTAM • Formation • Coaching • Conférence
Faire travailler les conversations plutôt que seulement en parler
URTAM accompagne managers, équipes et organisations sur les situations dans lesquelles il faut à la fois comprendre suffisamment la situation, tenir le cadre et construire une suite qui puisse réellement être mise en œuvre.
Les interventions sont construites à partir des situations réellement rencontrées par les participants, plutôt qu’à partir d’un discours uniquement théorique.
La Conversation Complète est issue de l’expérience managériale de Stéphane Michel, de l’accompagnement de plus de 1 000 managers et de pratiques nourries par le coaching, l’écoute active, l’analyse transactionnelle, la communication non violente et le théâtre d’improvisation.
Formation • Coaching • Conférence
Stéphane Michel
La Conversation Complète Une méthode intégrative issue de la pratique, structurée autour de trois repères : tenir le cadre, comprendre et construire.
Parlons de votre situation
Quelle conversation cherchez-vous à faire évoluer ?
Une situation se répète ? Des managers apportent trop rapidement leurs solutions ? Une exigence est difficile à faire vivre sur le terrain ? Vous cherchez à renforcer autonomie, responsabilisation ou capacité de recadrage ?
Commençons par comprendre votre situation avant de parler de formation.
Premier échange sans engagement.